一家公司的核心競爭力究竟是什么?

　　關于這項問題的答案，有人說是企業的決策力，也有人說是指能夠為企業帶來比較競爭優勢的資源,以及資源的配置與整合方式。然而，大多數倒下的公司，都具備了這一點特性......

　　曾經有一位客戶，他在香港有海外理財業務，像當地的保險，所以它也會關心當地保險經紀行的情況。據悉，香港每年會開張幾百上千家保險經紀公司，但同時，也有成批的經紀行倒閉;

　　過去的數年間年，堪稱香港保險的黃金時代，他身邊的好幾個有財力的朋友，都開辦了自己的保險經紀公司，覺得可以利用這個風口大干一票。

　　但是，幾年過去了，他們開的公司幾乎都倒閉了，或者賺不了什么錢。

　　為什么會這樣?

　　他們會談判，在各個保險公司談出來的傭金點，在市場上很有競爭力，所以有很多渠道愿意和他們合作;

　　他們也有資本，能花錢租最好的寫字樓，打造很好的工作環境，也能招來素質不錯的員工;

　　但為什么依然會失敗?

　　而這正是問題的關鍵，就是組織管理能力。投射到新的廣告公司也是一樣的。

　　在香港，他所見到的那些優秀的經紀公司，不一定是傭金最高的，但一定有不錯的組織管理能力。

　　1.公司的窘境：80%的廣告創業公司，都活不過三年

　　在廣告行業發展勢頭良好的情況下，廣告公司，一般開場都很順，有了風口才會創業，特別是開始兩年，因為創始人特別厲害，往往都能招到幾個人，能賺到不少錢。

　　但沒多少時間，就會面臨這樣一個窘境：錢越來越難掙，業務拓展不下去，沒幾年就開不下去了。

　　這種公司，本質上或許并不能不叫做創業公司，或把它們稱之為創始人公司。

　　創始人公司的特點是，看上去他們是一個公司，其實只是一個人，所有業務全靠創始人的能力，其他幾個人只是助手角色。

　　這類創始人公司，有三個問題：

　　第一，公司規模難以做大，一直處于小型公司。

　　第二，公司業務結構相對單一，業務范圍只取決于創始人的精力和時間。

　　一個人的時間精力是有限的，哪怕再牛的人，效率再高，時間也只有一份，不可能同時承擔好幾個項目;

　　所以只能做有限的業務，業務無法多元，自然公司規模也上不去。

　　第三，公司風險很高，很容易倒閉。

　　人的風險是很高的，創始人也是人，你無法保證他們永遠精力旺盛，永遠決策正確;

　　如果公司的支點很少，只靠一個人或幾個人，那這些人的高風險，很容易會上升成公司的高風險。

　　我敢說，現在很多所謂的小規模創業公司，80%都是創始人公司，所以為什么說，現在初創公司往往三年內會倒閉80%，就是這個道理。

　　真正高風險的，不是創業公司，是創始人公司。

　　那么問題來了，創始人公司迭代成真正創業公司的核心變量什么?

　　我認為，是可復制化的公司組織管理能力。

　　2.組織管理能力，才是一個公司的核心競爭力

　　什么是一家公司的競爭力?是那些可復制，可移植的東西。

　　比如我們公司核心員工的競爭機制，想要負責更多的業務，必須要把自己的原有業務提煉，做出一套非常清晰的業務指導手冊;

　　為什么要做這個?因為核心員工的精力也是有限的，你想管更多的業務，很好呀，但你原來的業務也得有人管呀，你得能讓招來的新員工，在最短的時間里，從小白變成高手;

　　如果這個核心員工只是自己厲害，而不把他的能力沉淀為公司資產，那他永遠只是核心員工，不具備晉升資格。對于公司而言，員工的業務能力顯得尤為重要，而且要把他的能力沉淀為公司資產才行。

　　作為公司創始人，招到最適合的員工才是當務之急。畢竟一人的力量始終有限。

　　只有這樣，一個公司，才不是一個軀殼，而是一個有生命活力，有迭代能力，一個有組織的有機體。

　　這家公司，才真正具備了長久的生命力。

　　在我看來，一切不能自運營的公司，哪怕規模再大，已經上百號員工了，本質上也是小公司，而且極有可能存在崩盤的危險。

　　相反，哪怕你現在只是一二十人的小公司，但是只要這套公司的制度做好了，麻雀雖小，五臟俱全，就可以一個又一個的開展新業務，能實現很快的規模化復制和擴張。

　　也只有這樣，這個公司，才是一個屬于大家的公司，而不是一家屬于創始人的公司。

　　這也是我現在作為公司創始人，重點在思考和解決的事情。

　　我可不想自己辛辛苦苦干了這么些年，最后發現還是干成一家“小作坊”。

　　所以，如果你現在正準備進入廣告行業，你要問自己，你是準備做一家創業公司，或者，還只是一家創始人公司。